Alors que le marketing est chargé d’attirer le visiteur individuel ou temporaire, l’organisation commerciale est responsable de développer l’activité autour des groupes.
Cela peut aller de la vente de prestations annexes telles que des salles de réunions, conventions et mariages, à la négociation de contrats d’entreprise avec des clients internationaux.
Les activités du commercial, pour de nombreux hôtels, constituent le cœur de leur activité, il s’agit véritablement de l’épine dorsale des revenus.
Le volume d’affaires peut faire la différence entre une année rentable ou non. Cependant, c’est à cause de ce volume que des erreurs sont commises, voire amplifiées. Un mauvais modèle de séjour, un mauvais taux négocié ou un contrat mal négocié peut constituer une énorme source de revenus manqués.
Quels sont les challenges pour un commercial dans l’hôtellerie ?
Il existe trois facteurs qui rendent la fonction de vente dans les hôtels un sujet analytique très intéressant : les négociations, les relations et les délais.
Les ventes et sujets de négociations
Les groupes, les événements et les contrats d’entreprise bénéficient de tarifs spéciaux en fonction du type d’entreprise et de son volume d’affaires pour l’hôtel. Chaque échange au sujet d’une activité supplémentaire devient alors une source de discussion commerciale. Les négociations nécessitent une application légèrement différente de l’analyse. Plutôt que de fournir une seule meilleure réponse, l’analyse destinée à faciliter les négociations nécessite des plages, des scénarios optimaux, ainsi que des détails complémentaires. Les chiffres doivent être présentés de manière à être suffisamment flexibles pour tenir compte de toutes les permutations possibles des termes et conditions, tout en permettant un peu de « vente astucieuse » basée sur ce que le vendeur sait du client et de la fonction. La notion de vente additionnelle.
L’analyse des données devrait donner au négociateur une base solide sur laquelle s’appuyer, tout en maintenant la relation client durable.
Les ventes dépendent beaucoup des relations
La quantité d’interaction entre les vendeurs et leurs clients, parfois au cours de nombreuses années d’événements réussis, crée des relations étroites. Les grands vendeurs ont un carnet d’adresses rempli des personnes avec qui ils ont fait affaire dans le passé, qui viennent chaque fois qu’ils ont besoin de planifier un événement.
Le carnet d’adresses est lié au vendeur, et non à la société, ce qui signifie que si une société hôtelière perd un vendeur au profit d’un concurrent, elle risque également de perdre certains clients, bien que la qualité de l’expérience et la qualité de l’établissement jouent un rôle important dans le choix d’une prestation.
Le délai pour accomplir une vente, un défi intéressant pour les hôtels
Certaines affaires sont réservées pendant ce qui pourrait être considéré comme une fenêtre de réservation typique pour un hôtel, c’est à dire avec un délai d’exécution rapide par rapport à la prise de réservation, mais les événements d’une plus grande envergure sont généralement planifiés des années à l’avance.
Bien avant que la demande apparaisse, les représentants commerciaux doivent connaître les tendances, les conditions régionales ou tout autre élément significatifs leur permettant d’anticiper. Cela signifie que les commerciaux d’un hôtel doivent pouvoir accéder à certaines attentes en matière de conditions et de performances face à cette incertitude et faire une bonne estimation des taux que l’hôtel sera en mesure de commander.
Répondre à ces challenges par l’analyse de données avancée
Bien que les vendeurs utilisent beaucoup de données dans leur travail quotidien, ces trois facteurs expliquent pour quelles raisons l’analyse avancée n’ait toujours pas la place qu’il faudrait dans un hôtel.
La clé pour atteindre les objectifs préalablement définis en termes de ventes avec des analyses avancées est de présenter ces résultats analytiques de manière à faciliter la négociation, à faciliter les compromis nécessaires à l’établissement de relations et à rendre l’avenir plus prédictif. Il faut pensez opportunité, pas défi. Pour cela les analyses prédictives doivent être claires, précises en fonction des KPIs des commerciaux et de l’hôtel.
Données de vente
La gestion des ventes prend généralement en compte les cinq facteurs suivants lors de l’évaluation d’un prospect et plus particulièrement lorsqu’il s’agit d’un groupe :
L’arrivée – Check-in et Check-out
Le groupe a-t-il de bonnes habitudes d’arrivée et de départ ? En tenant compte du jour de la semaine et des habitudes saisonnières, le groupe remplira-t-il des chambres et des espaces pendant une période de besoin ou demandera-t-il de la place pendant une période de pointe ? Sont-ils disposés à changer de date en échange d’un meilleur tarif ?
Capacité à réserver
Combien de chambres le groupe veut-il réserver ? La capacité est-elle suffisante ? Quel est le budget du groupe ? Déplacera-t-il une entreprise temporaire ou remplit-il des salles alors que l’hôtel serait autrement vide ? En règle générale, les groupes s’attendent à ce qu’ils obtiennent un tarif préférentiel pour le volume de réservation. Les hôtels doivent veiller à bien comprendre le taux de réduction à appliquer, qui prévaudra à l’arrivée du groupe. Au cours de certains ralentissements économiques dans les années 2008/2010, les tarifs publics en vigueur étant passés en dessous des tarifs de groupe, les groupes ont donc commencé à réserver en dehors des « tarifs groupes » afin d’économiser de l’argent. Cela a nui aux budgets et aux flux de trésorerie des hôtels.
Espace de réunion
Si le groupe demande beaucoup d’espace (salle de réunion par exemple) avec relativement peu de chambres, cela n’aura peut-être pas autant de valeur pour l’hôtel, car il perdra l’occasion d’utiliser l’espace de réunion pour remplir ses chambres. Les frais de location d’espace de réunion sont tous inclus. Ils sont très rentables, mais comme il n’y a pas de frais supplémentaires à prendre en charge, les commerciaux ont tendance à recourir à la gratuité ou à la réduction des frais de location comme levier de négociation.
Minimum de produit consommable
En règle générale, les hôtels appliquent une formule standard indiquant le montant des dépenses de restauration attendues en fonction de la quantité d’espace demandée et du moment de la journée où la fonction est réservée.
Les avantages
Les équipes de vente peuvent proposer aux groupes certaines incitations à la réservation, notamment des surclassements gratuits pour les personnalités VIP ou gratuits pour les organisateurs, des forfaits repas et boissons, des commodités. En gros, n’importe quel produit ou service offert à l’hôtel peut être inclus pour que l’hôtel semble plus attrayant.
Les marges de vente
L’autre partie délicate du processus de négociation des ventes est que chacune de ces sources de revenus ont une marge de profit différente. Les équipes commerciales doivent donc en tenir compte. Par ordre de rentabilité, il s’agit des espaces de réunion, des chambres d’hôtel, des boissons (en particulier de l’alcool) et de la formule de restauration.
De manière générale, compte tenu de la complexité des activités du groupe, de nombreuses organisations commerciales ont établi des règles empiriques ou des procédures opérationnelles standards pour guider les négociations. Celles-ci ont tendance à être basées sur les meilleures pratiques ou le jugement de responsables commerciaux expérimentés, mais elles ont également tendance à être relativement fixes et inflexibles.
Il y a un ratio espace de réception disponible / salle prévue, qui peut varier selon la saison.
Les espaces de réception ont tendance à être réservés aux entreprises avec des salles associées aux événements jusqu’à 30 jours environ à l’avance et la restauration est en mesure de réserver des événements locaux sans salle, les soirs et les week-ends. Certaines dates sont réservées à la vente libre, ce qui signifie que des restrictions sont libérées. Les minimums de nourriture et de boisson sont calculés selon une formule fixe.
Il serait donc intéressant de mettre en place une discipline un peu plus analytique dans l’organisation actuelle des hôteliers et des commerciaux.
