Comment développer le CA d’un hôtel en plus des chambres ?

Lorsque la gestion des revenus parvient à exploiter le maximum des capacités de vos chambres d’hôtel, elle a naturellement commencé à étendre le développement de revenus au-delà des locations de chambre. Vous bénéficiez d’autres actifs générateurs de revenus dans un hôtel, tels que:

  • Espace fonctionnel (salle de réunion, conférence…)
  • Restaurants
  • Terrains de golf
  • Spas
  • Etc…

 

Mesurer la performance des revenus de votre restaurant

Pour les restaurants, la mesure du revenu est le contrôle moyen par personne (total des revenus divisé par le nombre de personnes servies).

Tout le monde est conscient que le nombre de places disponibles dans un restaurant est limité. Vous ne pouvez pas facilement agrandir l’espace pour des places supplémentaires. Vous ne pouvez donc servir que le nombre de clients égal au nombre de places.

Ensuite, considérez combien de temps les personnes utilisent les sièges (temps de commande + temps du repas + temps post repas). En règle générale, vous pouvez utiliser un siège plus d’une fois par jour.

Par conséquent, une mesure quotidienne ne vous permettra pas de connaître toute l’étendue de vos possibilités. La même chose vaut pour une période de repas ; il est probable que vous pourriez faire tourner les tables plus d’une fois au cours d’une période de repas.

 

La plupart des applications de la gestion des recettes des restaurants utilisent l’heure comme mesure du temps, qui représente la durée du repas (combien de temps une table est-elle immobilisée par les mêmes clients), ainsi que la variabilité horaire de la demande (à 17 heures, il y a moins de convives qu’à 19 heures).

La mesure couramment utilisée pour la gestion des revenus du restaurant de votre hôtel est le RevPASH, chiffre d’affaires par siège-heure disponible.

 

Mesurer la performance des revenus de l’espace de fonction

À partir du levier des prix, le chiffre d’affaires dans les espaces de réception est une combinaison de la location de la salle, des frais de nourriture et de boisson par personne et de la location de matériel audiovisuel.

Chacune de ces sources de revenus a une marge de profit différente. De plus, les différents types d’événements (mariages ou conventions, par exemple) ont des marges de profit différentes en fonction du nombre d’employés et du temps de configuration requis.

Comme ces sources de revenus n’ont pas la même valeur, les hôtelliers devraient utiliser le terme de « contribution» et non pas celui de «recettes». Cela signifie que nous devrions avoir un pourcentage de marge de contribution pouvant être appliqué à chacune des sources de revenus. Comme vous le savez probablement, déterminer la marge de contribution n’est pas toujours une activité simple. Cependant, nous pouvons déterminer au moins une estimation de la marge de contribution par flux de revenus et type de fonction sur laquelle l’ensemble de l’équipe pourrait s’entendre.

 

Définir la capacité disponible pour ces espaces est également délicat. Le nombre de clients que chaque salle de réception pourrait accueillir dépendrait de l’événement et de la configuration de l’espace.

Nous nous rendons compte que dans ce problème, compte tenu de la souplesse de configuration, l’hôtel vend réellement «l’espace» lui-même.

 

En fin de compte, nous avons besoin d’une définition temporelle. L’espace fonctionnel est généralement vendu par «morceaux de temps» (par opposition à une journée entière à la fois ou par heure). Le temps d’installation de la fonction suivante est un facteur déterminant de la fréquence à laquelle l’espace peut être revendu au cours d’une journée.                        Par exemple, si vous organisez un mariage compliqué un vendredi soir, il ne sera peut-être pas possible de vendre la salle pour une réunion de petit-déjeuner le vendredi, car vous ne disposerez pas de suffisamment de temps pour la retourner. Cependant, une aire de repos pourrait être vendue plusieurs fois par jour, car il n’y a qu’à nettoyer les tables hautes et à arranger un panier de collations et de boissons rafraîchissantes.

livre blanc des données dans l'hôtellerie

 

Les hôtels gèrent leur revenus bien plus loin que la location de chambres

Parmi toutes les opportunités en matière de données et d’analyse dans les secteurs de l’hôtellerie, la gestion des revenus est celle qui a le plus d’impact direct sur les résultats.

Si les responsables analytiques de l’hôtellerie cherchent à avoir un impact important rapidement, la gestion des revenus est, en général, la meilleure façon de le faire.

 

Malgré l’utilisation relativement répandue du revenu management dans l’hôtellerie, il reste encore de nombreuses possibilités d’amélioration, même pour les entreprises relativement matures dans leur utilisation de la gestion des revenus.

 

À mesure que le marché a évolué et que le comportement des consommateurs a changé, la discipline doit également s’adapter. Cela laisse une opportunité d’innovation et de génération de revenus continue. Cependant, comme pour tout effort d’analyse, la mise en place d’un système de gestion des revenus n’est pas une garantie de succès. Le système doit faire partie d’une stratégie plus vaste et toutes les nouvelles sources de données et les modifications de processus doivent être soigneusement examinées et testées de manière approfondie.

 

Les statistiques montrent la nécessité d’accorder une attention particulière à la stratégie de tarification, mais également à la stratégie de distribution de l’hôtel.

Les mesures que nous utilisons pour mesurer les performances masquent ce qui pourrait être une stratégie de distribution moins rentable. Le paysage devient extrêmement complexe entre les agences de voyages en ligne existantes et les nouveaux agents de voyages électroniques tels que Google ou Facebook. Les propriétaires, les gestionnaires d’actifs, les directeurs généraux et les responsables des revenus doivent commencer à suivre les coûts de distribution et à comprendre les implications de leurs stratégies de distribution.

 

Il est essentiel que la gestion des revenus collabore avec ses homologues du marketing, des opérations et des finances, ainsi qu’avec les propriétaires et les gestionnaires d’actifs, afin de trouver le modèle d’exploitation le plus rentable pour l’hôtel.